年初，一汽-大眾將2020年定義為“創新年”，重點激發大眾、奧迪、捷達的潛力，在企業內部進行多維度創新，不斷提升公司應對時代發展的適應性和競爭力，以期持續為消費者提供高品質的汽車產品和卓越的出行服務。

與之前的探源之旅不同，這次我選擇了一汽大眾的二級或者3J供應商，屬于一級供應商的合作伙伴。根據經歷，了解一汽大眾對一流供應商的管理流程、深度和廣度。那么，如何控制二、三級供應商呢？帶著一系列問題，筆者跟隨一汽-大眾走進浙江榮泰電氣設備有限公司、明鑫滕旭新材料有限公司、溫州長江汽車電子有限公司的2020征程

一汽大眾以強勁的勢頭跑贏大盤，正是基于其背后完善的供應鏈體系，以及供應商與一汽大眾在推動企業轉型升級方面的協同努力和默契配合。

OEM幫助并增強供應商的能力。

浙江榮泰總經理鄭敏坦言:“作為一家非傳統的汽車零部件供應商，一汽-大眾對我們的成長幫助很大，我們獲得了一次難得的學習機會。我在一汽大眾工作了一年多，學到的東西比過去十年都多。”在標準體系建設方面，一汽-大眾充分利用自身相關資質和檢測設備，調動相關資源，與浙江榮泰聯合開發，短時間內完成相關認證；一汽-大眾憑借在產品和流程審核方面的領先優勢，也推動了浙江榮泰在設計、研發、量產審核、流程控制、人員配備等領域的整體提升；為了滿足一汽大眾的高標準，浙江榮泰還加強了與清華大學、浙江大學等高校和科研院所的合作，不斷提高產業化程度。

明鑫滕旭新材料有限公司是一汽大眾的二級供應商。成立于2005年，擁有350名員工和世界上最大的無鉻鞣制工廠。多年來一直專注于汽車真皮的生產和銷售，通過不斷提升自身技術水平和產品質量贏得了客戶的認可。目前，公司已進入克萊斯勒、大眾、PSA等國際主流汽車廠商和一汽大眾、上汽通用、SAIC大眾、神龍汽車、吉利、長城、廣汽等國內主流整車廠商的供應商體系，成為上述主流整車廠商多款新車型的指定供應商。

在一汽-大眾對供應商的質量控制方面，明鑫滕旭董事長莊俊鑫深有感觸:“一汽-大眾質保等團隊每個月都會去供應商現場指導，參與過程控制。一汽大眾對汽車真皮揮發性VOC物質的控制也是相當嚴格的。”據莊俊新介紹，他們建成了世界上最大的無鉻鞣制工廠，占地面積超過2萬平方米，70%的皮革產品都是無鉻鞣制技術，以減少對環境和人的危害。與一汽-大眾的合作對他們的環保意識和產品環保標準的提高起到了積極的推動作用。"

比如一汽-大眾采購總監張明說:“如果把汽車廠比作一棵大樹的樹冠，一級供應商就是樹干，二、三級供應商就是下面的樹根。根深葉茂，根穩才能直。”

一汽-大眾對整個供應鏈的控制和協助，使得他們的采購體系鏈條更加堅實。

創造新模式，尋求新發展

溫州長江汽車電子有限公司成立于1980年，在德國、美國、巴西建立了海外R&D中心，5000多名員工分布在全球6個國家，為全球50多家主機廠和300多種車型供貨。主要產品為開關和中控面板，其中開關占國內市場份額的31%，中控面板占國內市場份額的23%。是一汽大眾最早的核心供應商之一。奧迪100開關從國產化到現在，多次被一汽-大眾授予優秀供應商榮譽稱號，是第一家與一汽-大眾共同成長的供應商。

2020年，受疫情影響，溫州長江湖北員工無法及時回到崗位。對此，一汽大眾成立了156人的“防疫保產突擊隊”，幫助其復工復產。此舉實現了上下游價值鏈的聯動，開創了中國汽車產業供應鏈合作發展的新模式。

溫州長江總經理朱毅說，當企業遇到困難時，一汽-大眾第一個伸出援手，幫助企業復工復產。不僅如此，在他們與一汽大眾多年的合作中，為溫州長江提供了良好的發展機遇。“在產品開發階段，通過引入一汽-大眾的一系列技術、質量和試驗驗證標準，幫助我們完善了設計和試驗驗證體系，有效提升了產品開發質量。同時，一汽-大眾每年組織我們參加多項管理工具和專業知識的集中培訓，有效促進了我們管理水平和質量能力的提升。”朱毅說。

正是一汽-大眾不同階段的指導和幫助，溫州長江從小到大，從國內到海外，業務從開關到主動安全迅速拓展。

近年來，為了增強供應鏈的可持續性，一汽-大眾鼓勵其供應商轉型發展。溫州長江作為一個成功的供應商，契合了一汽-大眾目前的供應鏈戰略，能夠更好地配合主機廠的生產和開發。

主動變革，構建完善的供應鏈

“企業要發展，必須轉型，否則沒有生存的可能。2019年9月起，一汽-大眾采購部從機構、人員、業務等方面進行了全面改革。比如備件采購變化最大，所有采購項目都要集中統籌控制，要在采購內部統籌控制。結合未來發展方向，對電動化、數字化、新能源、車聯網等* *新業務進行了重新布局，成立了新的業務部門，從模具層面、零部件層面、供應商層面三個維度進行。”一汽-大眾采購總監張明在接受采訪時表示，“汽車供應鏈正在加速重塑，傳統零部件供應商正在經歷有史以來最大、最艱難的轉型升級陣痛。要保證供應鏈的可持續發展，一汽大眾要幫助供應商轉型，幫助供應商提升。”

“今年采購部還結合新四化未來發展方向，對組織、人員、業務進行了全面的調整和優化。”張明主任介紹。為了盡快實現采購部“從模具、零部件、供應商三個方面打造全生命周期最佳供應鏈體系”的目標，在更高層次上推進企業改革大業，一汽-大眾一直在深化與每一個層級、每一個供應商的溝通與合作，共同探索與成長，致力于樹立汽車行業高質量發展的新標桿。

張明告訴記者，“隨著行業的快速發展，為了避免核心零部件出現‘卡脖子’現象，主要零部件通常由2-3家供應商供應。供應商的能力水平參差不齊。對于能力較弱的供應商，將派團隊到其現場，從供應商的體系建設、生產流程、管控能力等方面提供全方位的幫助。一汽-大眾與供應商絕不是簡單的買賣關系，而是希望以嚴格的標準培養合格的供應鏈體系。”

汽車產業產業鏈長，涉及多種領域。如何將這些復雜、動態的信息在第一時間內及時、自動、準確地傳達給鏈條上的企業，決定了一汽-大眾的速度和運營效率。改善的方式就是數字化，引領整個供應鏈首先實現數字化。除了物流信息，還包括供應商質量和績效管理，這些都會直接記錄在系統中。這樣，數字化手段的推廣，提高了一汽大眾與供應商的合作效率。另一方面，供應鏈以數字化的方式透明化，也便于一汽-大眾追溯到更長的供應鏈。尤其是在疫情的沖擊下，供應鏈數字化帶來的抗風險能力也凸顯出來。

事實上，在5G、人工智能等新技術的影響下，汽車行業已經全面開啟數字化轉型，一汽大眾也早已開始實施數字化轉型。早在2017年，一汽-大眾就發布了2025戰略，提出了聚焦智能網聯戰略、數字化管理戰略、新能源業務、R&D升級、全價值鏈運營五大戰略。尤其是今年以來，一汽-大眾內部大力推動數字化業務的發展。

2020年，中國汽車市場受到新冠肺炎疫情的沖擊，銷量水平遠低于2019年同期。但一汽大眾在今年的逆市中，卻出人意料地實現了銷量和市場份額的雙增長。這不僅得益于一汽-大眾強大的體系能力和銷售能力，更是在疫情導致國內外零部件斷供的形勢下，多年積累的供應鏈能力更加凸顯，成為特殊時期保障生產、促進市場的有力支撐。

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