“隨著經濟下行壓力加大，中小銀行面臨的競爭更加激烈，中小銀行的發展也加速分化。”近日，中央財經大學商學院教授、商業銀行管理研究所所長郭建鸞在一家中小銀行的同業交流會上如是表示。

在他看來，主要因素是經濟下行，中小銀行的客群更多是中小企業，抗風險能力較弱，受到的沖擊更大；其次，是在銀行業數字化發展的大背景下，不少中小銀行因為資金和人才的劣勢，很難追趕；此外，國有大行和股份制銀行的業務進一步下沉，中小銀行原有的區域優勢被弱化，存在優質零售客戶被精準“掐尖”、優質對公客戶“存款難留、貸款難放”的困境。

在郭建鸞看來，當下中小銀行與大行比較，面臨著貸款增長率下降、價值創造能力下滑、息差收窄、中收普遍偏低、價值客戶出現流失、數字化基礎及人才隊伍薄弱等六大方面的挑戰和壓力。至于如何破局和發展，他建議“破局而立，向新而生”。在定位上，堅持區域化、特色化、專業化、差異化。在金融科技發展方面，合理借助外部資源并借力打力推進數字化轉型。在財富管理方面，開放共享，做精做細，加速布局新型業務增長點。

中小銀行面臨的六大挑戰

郭建鸞認為，經濟下行壓力加大，中小銀行面臨更大的壓力和挑戰。

突出的表現之一就是，中小銀行貸款增速下降。從2016年開始，中小銀行的貸款余額增速一路下降，從20%左右下降到9%左右，在2021年末貸款增速被大型銀行反超。

其次是中小銀行雖然規模保持增長，但價值創造能力普遍下滑。麥肯錫的分析認為，過去10年，以城商行和農商行為代表的中小銀行規模增長迅速，增速高于同期全國性股份制銀行及六大行。但與此同時，中小銀行ROE水平明顯低于大行，過去10年出現較大幅度下滑，其中城商行和農商行的下滑幅度約為60% ，而股份制銀行和國有大行的下滑速度分別為54%和47%。

第三重壓力是凈息差持續收窄，收入增速顯著下降。麥肯錫數據顯示，在利率市場化背景下，以城商行與農商行為代表的中小銀行凈息差持續收窄，且降幅顯著高于大行；而從收入方面來看，城商行收入增速由2019年的18%下降至2021年的9.3%，降低了8.7個百分點，在四大類銀行中降幅最大；農商行收入增速由2019年的11.1%降至2021年的8.6%，下降了2.5個百分點，降幅低于全國性股份制銀行、高于六大行(下降1.1個百分點)。

上市銀行的數據也顯示，27家上市中小銀行2022年的凈息差平均值為1.99%，2023年一季度的凈息差平均值為1.68%，較年初收窄31BP。

第四重壓力為中小銀行的中間業務收入普遍偏低，高度依賴傳統信貸業務。中小銀行中收占比顯著低于全國性股份制銀行及六大行，且占比逐年下降。以2021年為例，六大行平均中收占比為13.0%，全國性股份制銀行中收占比為15.9%，而上市城商行和農商行中收占比僅為8.7%和4.5%。

第五重壓力為大行下沉市場搶奪優質個人和企業客戶，中小銀行價值客戶流失嚴重。在國家大力發展普惠金融和縣域經濟，以及國有大行加快拓展下沉市場的背景下，中小銀行在優質客群獲取與留存經營方面的競爭劣勢加劇，面臨著優質零售客戶被精準“掐尖”、優質對公客戶“存款難留、貸款難放”的困境。

此外，郭建鸞還認為，相較大型銀行，中小銀行普遍面臨系統建設滯后、尚未打通大數據營銷閉環、數據基礎薄弱導致的數據割裂、金融科技復合型人才短缺等數字化轉型困境，難以驅動業務實現規模化增長。

中小銀行的破局與發展

至于中小銀行如何在激烈的競爭中立足和破局，郭建鸞認為，中小銀行應該從負債驅動到資產驅動到客戶驅動，從規模驅動到結構驅動到價值驅動。

具體在發展定位上，中小銀行根據自身的資源稟賦，進行區域化、特色化、專業化、差異化發展。中小銀行需要發揮自身優勢、錯位競爭，制定與業務發展戰略相匹配的數字化轉型戰略。比如，國有大型銀行作為國民經濟的金融支柱，帶頭落實國家戰略和宏觀調控要求；股份制銀行體制靈活、激勵充足、歷史包袱小，重點培育特色領域與專長業務；城市商業銀行可將地方經濟、小微企業和城鄉居民作為主要服務對象，深耕城區基層小微市場；農村中小金融機構堅持支農支小的市場定位，增強服務“三農”能力，持續支持鄉村振興。

其次，在金融科技方面，中小銀行合理借助外部資源推進數字化轉型。中小銀行要優化與科技公司的合作模式，明確雙方的權責邊界，強化中小銀行在合作中的自主經營能力，建立健全全面風險管理體系，堅持授信審查、風險控制等核心業務環節不外包。制定中小銀行數字化轉型規劃，推動技術成果共享、推廣和應用，培養和引進金融科技人才。

郭建鸞認為，中小銀行發展的四駕馬車中，零售、對公是“壓艙石”，而金融市場是“調倉石”，財富管理是“試金石”。因此，加速財富管理數字化建設，為客戶提供全流程數字化財富管理體驗，是中小銀行在財富管理風口中實現彎道超車、創造中收新增長點的絕佳途徑。

在郭建鸞看來，當前財富管理市場呈現出“普惠化、多元化、個性化、專業化、數字化”五化等特點，隨著國內財富客群需求的變化，對銀行的資產配置能力和服務體系形成了新的考驗，提升資產配置能力的重要性凸顯。誰能率先實現從“以自我為中心的產品銷售”到“以客戶為中心的資產配置”躍遷，構建差異化的資產配置能力，實現客戶利益與銀行利益統一，就有望獲得更大的零售市場份額。

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